27 maart 2020

Hotels sluiten massaal hun deuren vanwege het coronavirus. Een zeer ingrijpend en moeilijk besluit. Hotelketens Van der Valk en Fletcher kondigen aan ruimte beschikbaar te stellen om herstellende coronapatiënten op te vangen. Ziekenhuizen houden zo meer ruimte over voor de zware zorg. Geven hoteliers hiermee slechts gehoor aan een maatschappelijke oproep of kunnen zij nog een diepere betekenis ontlenen aan deze transformatie? Welke lessen kan de hotelsector uit deze crisis trekken?

Momenteel is alles in hotels erop gericht de financiële nood zoveel mogelijk uit te stellen. Uitgaande geldstromen, zoals kosten, niet-kritische investeringen en de omvang en mutatie van het werkkapitaal, worden tot een absoluut minimum beperkt. Alles wordt gedaan om de liquiditeitspositie van het hotel te waarborgen. Liquiditeit is nu cruciaal om een onomkeerbare financiële nood te voorkomen. Cash is King. Time is money.

Beschermen

De enorme impact die een ramp als het coronavirus heeft op de economie en de samenleving, leidt er onder meer toe dat hotels vrijwel direct een uitval van de vraag ervaren. Het gevolg is een knalharde deuk in het resultaat en een uitholling van de financiële positie. Voor de hotelier breekt vanaf dat moment een tijd van grote onzekerheid aan. Om te kunnen anticiperen op deze onzekerheid en daardoor de waarde van hotels te beschermen, moeten hoteliers gaan nadenken over de flexibiliteitswaarde van hun hotels. Bij een volgende crisis zullen zij beter uitgerust zijn om te anticiperen op onzekere tijden. Anders is afwachten de enige optie vanaf het moment dat de onzekere gebeurtenissen zich openbaren.

Flexibiliteit inbouwen

Het begrip flexibiliteitswaarde komt voort uit de reële optietheorie. In essentie komt het erop neer dat bij het doen van een investering (in een hotel) meerdere opties worden meegenomen zodat bij het aangaan van de investering de mogelijkheid wordt gecreëerd om ook in de toekomst nog invloed uit te kunnen blijven oefenen op beslissingen omtrent de toekomstige cashflows. Bij een crisis waar de inkomende geldstroom abrupt tot stilstand komt, kan zo’n reële optie van levensbelang zijn. De gedachtegang van het ter beschikking hebben van opties verschilt van de meer traditionele aanpak om te bepalen of een investering rendabel zal zijn, waarbij wordt uitgegaan van een enkel scenario onder de premisse dat het management binnen dit scenario niet kan ingrijpen, en dat dit scenario redelijk is te voorspellen. Zowel met betrekking tot de te verwachten cashflows als de daarmee samenhangende risico’s. Dit werkt doorgaans goed, maar niet wanneer een hotel in een onverwachte en onzekere crisis belandt.

Omgaan met onzekerheid

Toch worden in de praktijk vele investeringen gedaan waarbij een hoge mate van onzekerheid aanwezig is over de toekomstige cashflows die de investering voortbrengt, juist wanneer er geen crisis is. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkelingskosten die een farmaceutisch bedrijf moet maken voor een nieuw geneesmiddel. Jarenlang dient vooraf te worden geïnvesteerd in R&D, en pas na gebleken werking van het geneesmiddel en de goedkeuring van toezichthouders bestaat na jaren de mogelijkheid dat er geldstromen worden gegenereerd. Ondertussen zijn er veel onzekere momenten voor het management. Er moeten meerdere trials worden uitgevoerd, en elke trial kan leiden tot een negatieve uitkomst. Management moet dus de mogelijkheid hebben eerder te kunnen ingrijpen in deze onzekerheid. Bijvoorbeeld door investeringen uit te breiden als de eerste trial succesvol is, of te beëindigen als dit niet zo is. Dit zijn voorbeelden van reële opties. Zij geven de mogelijkheid meerdere beslissingen te nemen met betrekking tot de onzekerheid. Er bestaan overigens meerdere soorten reële opties. Denk bijvoorbeeld een uitbreidingsoptie om de omvang van de huidige investering uit te breiden, of het tegenovergesteld, een inkrimpoptie. Ook bestaan er uitstelopties en zelfs afstootopties, om een investering te beëindigen.

Spreid de kansen

Reële opties geven hoteleigenaren en -management de mogelijkheid om gedurende de hotelexploitatie tussentijdse beslissingen te nemen waardoor alternatieven kunnen worden meegenomen bij het bepalen van de verwachte verdiencapaciteit van de oorspronkelijk investering. Omdat elke reële optie een bepaalde waarde heeft, worden de toekomstige verwachtingen ten aanzien van de hotelexploitatie dus gebaseerd op meerdere alternatieven met elk een bepaalde mate van onzekerheid. Wanneer u kan anticiperen op deze onzekerheid door rekening te houden met het adaptief vermogen van het hotel, ontstaat er flexibiliteit in bijvoorbeeld de functie van het hotel. Dit kan ook wel als een uitbreidingsoptie worden gezien. Deze optie vertegenwoordigt een bepaalde mate van waarde. Hierdoor is uw hotel meer bestand tegen een crisis.

Geen verzinsel

Stel dat u voornemens bent een hotel te openen. De verbouwing van het onroerend goed dat u gaat huren voor de hotelexploitatie en de inrichting van uw hotel gaat naar verwachting minstens enkele honderdduizenden euro’s kosten. Een enorme investering die u grotendeels moet gaan financieren, zowel via een bancaire lening als doormiddel van een lening van de eigenaar van het onroerend goed. Toch denkt u veel na over de impact van de recente coronacrisis op uw bedrijfsmodel. Hoe zal het bij een volgende crisis eraan toegaan? Valt de vraag naar kamers, evenementen, en vergaderingen dan weer zo uit als toen? Dat zou rampzalig zijn, zeker als u net open bent en de cashflow nog op gang dient te komen. Wij verzekeren u, dit is geen hypothetische situatie. Wij kennen ondernemers die dit recent is overkomen.

Praktisch voorbeeld

Laten we inzoomen op naar het belang van flexibiliteitswaarde, en de daarmee samenhangende functieflexibiliteit van uw hotel. U krijgt een ingeving. Wat nou als nu er een tweede, en misschien wel een derde functie, aan uw hotelexploitatie kan worden toegevoegd? U beseft dat de verbouwing toch nog van start moet gaan, en na overleg met uw aannemer en het installatiebedrijf rekent u zorgvuldig door dat met een beperkte extra investering in de toekomst de kamers kunnen worden uitgerust met universele apparatuur-aansluitingen, waardoor belangrijke medische apparatuur eenvoudig in de hotelkamers kan worden aangesloten. En als de deurposten tijdens de bouw net tien centimeter breder worden, kunnen ziekenhuizenbedden eenvoudig in de hotelkamer worden geplaatst. Net als de lift, die wordt iets dieper ten behoeve van het transport van deze bedden en patiënten. Met een beetje goede wil creëert u een alternatief scenario dat de flexibiliteit van uw verdiencapaciteit verbetert en de daarmee samenhangende onzekerheid laat afnemen. U heeft nu een reële optie in handen, namelijk een uitbreidingsoptie dat het transformeren van uw hotel naar een tijdelijk noodziekenhuis mogelijk maakt, waardoor er een extra geldstroom kan worden gegenereerd!

Cashflow = waarde = overleven

Het aanbrengen van deze flexibiliteit in uw investering voegt dus waarde toe. U houdt namelijk rekening met het potentieel van hetgeen waarin u heeft geïnvesteerd, oftewel u wordt in de gelegenheid gesteld in te grijpen als de omstandigheden die ten grondslag liggen aan uw oorspronkelijke verdiencapaciteit van de hotelfunctie, uitgedrukt in cashflows, tussentijds veranderen. Deze reële optie kan worden vertaald als het recht dat u heeft om, in dit voorbeeld, door middel van een extra investering in aansluitpunten e.d. (in financiële optietermen: de uitoefenprijs) een onderliggende waarde te creëren, zijnde de huidige waarde van de extra cashflows die het hotel in de toekomst kan realiseren als gevolg van een tussentijdse managementbeslissing inzake het inzetten van een tweede functie, namelijk een tijdelijk noodziekenhuis.

Alternatieve aanwendbaarheid

Is het voorbeeld van een noodziekenhuis een utopie? Wellicht. Is het mogelijk dat investeringen uiteindelijk worden ingehaald door de tijd? Zeker. En vanzelfsprekend kan niet elk hotel zomaar worden getransformeerd in een andere functie. Diverse restricties zullen dit niet zonder meer toelaten. Toch gaat het hier niet om het voorbeeld. Ook beweren we niet dat elk hotel een zorgfunctie moet hebben. Dat zou veel te eenvoudig zijn. De essentie is dat wanneer u de waarde van de investering in uw hotel wil verhogen, of tenminste in stand wil laten, het inbouwen van flexibiliteit in uw cashflowprojectie juist waarde creëert en de overlevingskansen in tijden van crisis vergroot. Immers, met één optie ben je kwetsbaarder dan wanneer je meerdere opties in handen hebt. Dus denk flexibel en denk na over de alternatieve aanwendbaarheid buiten het oorspronkelijke doel. Dit is een belangrijke les die wij in ieder geval leren van deze crisis.

Dit artikel is onderdeel van de reeks: Wapenen tegen de crisis, oorspronkelijk gepubliceerd op de website van Hospitality Management

--------------------------------------------------------------------------------------

Over de auteurs: Marc Broekema, LL.M, MSc, RV is een vooraanstaand business valuation expert. Hij ontving twee keer achtereen van Finance Monthly de Valuation and Appraisal Adviser of the Year Award. Jean-Pierre van der Rest, PhD is hoogleraar bedrijfswetenschappen bij de Universiteit Leiden. Hij is een toonaangevende wetenschapper op het terrein van hotel revenue management en business failure.