De Wet homologatie onderhands akkoord (WHOA) die per 1 juli a.s. mogelijk van kracht wordt, kan ervoor zorgen dat hotelondernemingen, die in de kern levensvatbaar zijn, hun schuldenlast kunnen verminderen. Hiertoe moet de rechtbank een zogeheten dwangakkoord goedkeuren (homologeren). Hoe overtuigt u de rechter dat u daadwerkelijk in staat bent tot duurzaam herstel? In deel drie van deze serie presenteren wij u een concreet stappenplan.
De zinsnede ‘in de kern levensvatbaar’ is daarbij cruciaal. De rechtbank – die bij weigering tot medewerking van crediteuren gevraagd wordt het akkoordvoorstel te homologeren (vandaar de enigszins vreemde naam voor wat in de kern een reorganisatiewet is) – zal ervan overtuigd moeten worden dat zowel het hotel als de crediteuren gezien de omstandigheden het beste met een onderhands akkoord af zijn. Met andere woorden, de (financiële) gevolgen van faillissement worden afgezet tegen een continueringscenario. De rechtvaardiging voor het doorbreken van eerder gemaakte leverings- of financieringscontracten is dat anders een in beginsel gezonde hotelonderneming failleert, waardoor waarde wordt vernietigd en ook werkgelegenheid verdwijnt.
Levensvatbaarheid
Over de levensvatbaarheidstoets mag niet lichtzinnig worden gedacht. Immers, in een rechtstaat is ‘een contract, een contract’, en daarmee juridisch afdwingbaar. Om gedwongen afscheid te moeten nemen van dit recht – wat feitelijk gebeurt als een rechter je dwingt om akkoord te gaan met een voorstel dat je liever niet accepteert – zullen dan ook zwaarwegende redenen moeten worden aangetoond. Praktisch uitgedrukt, de rechter zal moeten toetsen dat het ook daadwerkelijk het beste – of liever: minst slechte – scenario is, alle omstandigheden in ogenschouw nemend. Dit betekent concreet dat de noodlijdende hotelonderneming de rechter ervan moet overtuigen dat die levensvatbaarheid daadwerkelijk bestaat, en dat het dwangakkoord de enige weg is deze in stand te houden. Om dit overtuigend te doen, zal de aanvraag vergezeld moeten gaan met een zogenoemd ’turnaroundplan’. Overigens, een goed managementteam doet dit niet alleen voor de rechter, maar vooral ook voor zichzelf. Een dergelijk plan forceert namelijk de échte problemen van het hotel te analyseren, om vandaaruit de weg vooruit te maken het bedrijf ook voor de langere termijn gezond te maken.
De 10 onderdelen van een goed turnaroundplan
Zowel in de wetenschappelijke literatuur als in de praktijk van turnaround management bestaat enige consensus over hoe een turnaroundplan eruit moet zien. Idealiter bestaat deze uit 10 onderdelen. We bespreken deze hieronder.
(1) Profiel onderneming
In dit eerste deel van het turnaroundplan dient een beschrijving van het hotel te worden gegeven. De lezer moet een impressie krijgen van belangrijke (recente) ontwikkelingen in het bestaan. Ook dient uitgebreid en helder te worden beschreven wat precies het businessmodel van de hotelonderneming is (hoewel hotels in de kern op elkaar lijken, kunnen er toch grote verschillen zijn in hun verdienmodellen). Een beschrijving van de managementstructuur – inclusief sleutelpersonen – dient verder te worden opgenomen, evenals een descriptie van de recente strategie van de onderneming (die tot de verslechterde financiële situatie heeft geleid). Op deze wijze komen de oorzaken van de financiële moeilijkheden duidelijk naar voren en daarmee de redenen voor de turnaround. Onthoud; alhoewel het verleidelijk is te denken dat in deze coronatijd alle problemen extern zijn, hebben hotels die in zwaar weer komen ook altijd te kampen met interne problemen.
(2) Analyse van de omgeving
Vervolgens zal een beschrijving moeten worden gegeven van huidige en toekomstige ontwikkelingen in de markt waarin het hotel opereert en haar plaats daarin. In het huidige coronatijdperk gaat het bij hotels bijvoorbeeld om de verwachtingen ten aanzien van toekomstige overnachtingen in relatie tot wereldwijde gevolgen van de ‘lock-down’ en ook de ‘1,5-metereconomie’. In dit licht dient ook een uitgebreide beschrijving te worden gegeven van de belangrijkste (historische) klantensegmenten. Samengevat, het is van belang aan te tonen dat de (deel)markt waarin de hotelonderneming opereert er een is met toekomstperspectieven.
(3) Turnaroundvisie
Hiermee wordt het voornemen van de hotelonderneming bedoeld ten aanzien van hoe ze ná de turnaround bekend wil staan in de markt, hoe ze wil dat klantsegmenten over het hotel spreken, wat de nieuwe bedrijfscultuur zal zijn, evenals de visie van de onderneming op de ontwikkeling van bijvoorbeeld technologie, mogelijke allianties met andere relevante bedrijven, personeelsontwikkeling/human resourcebeleid en de wijze waarop de onderneming in de toekomst zal (moeten) worden aangestuurd (inclusief nieuwe organisatiestructuur en posities van sleutelpersonen). Met deze ‘intentieverklaring’ wordt duidelijk gemaakt dat het hotel de koers vóóruit kiest. Zelfs wanneer corona de directe aanleiding is, zullen hoteliers ook hierover goed moeten nadenken. Juist ook om in de toekomst weerbaarder te worden.
(4) Turnaroundstrategie
Dit onderdeel van het turnaroundplan omvat een diepgaande verhandeling van de omzetgroei welke wordt nagestreefd, evenals besparingen die worden beoogd. Op deze wijze wordt weergegeven hoe de mismatch tussen de huidige ontvangsten en uitgaven zal worden opgeheven en daarmee het winstgenererende vermogen wordt hersteld. De nieuwe marketing- en salesstrategie wordt beschreven evenals de beoogde kostenbesparingen. Belangrijk hierbij is dat in het bijzonder wordt aangegeven op welk vlak de grootste besparingen zijn te realiseren. Dit zal dan vervolgens ook prioriteit krijgen in de actieplannen (onderdeel 6) op basis van deze analyse.
(5) Operationele analyse
In het onderdeel operationele analyse worden zwakke en sterke punten van het hotel – voortkomend uit een uit te voeren diagnostische review van de onderneming – in kaart gebracht en uitgebreid besproken. Met de strategische intentie in het achterhoofd wordt vervolgens weergegeven welke belangrijke aandachtspunten er zijn om de sterke punten (verder) uit te buiten c.q. in te zetten, evenals de zwakke punten van de onderneming weg te nemen.
(6) Operationeel actieplan
In dit onderdeel worden de uitgedachte strategische, operationele en financiële maatregelen geoperationaliseerd. Een gedetailleerd plan van aanpak wordt weergegeven met daarin de te nemen maatregelen, uitgewerkt in coherente sets van kleine en meetbare stappen, gesegmenteerd naar verschillende onderdelen van de organisatie waarbinnen deze acties ondernomen moeten worden. De beoogde effecten van elke stap worden daarbij ook genoemd. Doelstelling van het actieplan is een concrete leidraad te hebben voor het monitoren van de voortgang van het turnaroundproces.
(7) Financiële prognoses
Ten aanzien van de financiële doelstellingen wordt in dit onderdeel van het turnaroundplan een financiële uitwerking gegeven van de te verwachten gevolgen van de strategische herpositionering en operationele acties. Het gaat hierbij met name om de cashflow prognoses, zogeheten ‘rolling forecasts’ waarbij steeds enkele maanden vooruit wordt gekeken. Voorkomen moet daarbij worden dat een ‘hockeystick-prognose’ wordt gepresenteerd waarbij het verlies (gelijk de vorm van een hockeystick) vrijwel meteen in een explosieve winststijging ombuigt. De kans dat deze prognose niet uitkomt, is immers zeer groot waarbij een verdere daling van het vertrouwen van de financiers en andere belangrijke stakeholders het resultaat zal zijn. Het beste is dan ook om met ‘what-if scenario’s’ ofwel scenarioanalyses te werken waarbij uitgegaan wordt van een a) realistische verwachting, een b) positiever scenario, maar ook een c) negatiever scenario. In alle scenario’s dient dan vervolgens de financieringsbehoefte in beeld te worden gebracht en de gevolgen voor het aan te bieden (dwang)akkoord aan schuldeisers. Dit vormt dan weer de basis voor het WHOA-traject.
(8) Tijdschema
Tijd is een cruciale factor in een turnaround. Vooral voor de financiers zal het cruciaal zijn een indicatie te hebben van de snelheid waarmee verbeteringen worden doorgevoerd, evenals het effect dat de veranderingen – in positieve en financiële zin – zullen hebben. Herstel van vertrouwen zal grotendeels tijdsafhankelijk zijn. Het turnaroundplan zal dan ook een gedetailleerd tijdschema moeten weergeven waarin aandacht is voor belangrijke mijlpalen die worden nagestreefd (bijvoorbeeld ten aanzien van bepaalde financiële parameters), een tijdschema en dito voorkeur voor de volgorde van te nemen stappen – binnen de verschillende onderdelen en lagen van de hotelonderneming – evenals een tijdschema voor voortgangsrapportages aan de direct externe betrokkenen (lees bijvoorbeeld: banken) bij de turnaround.
(9) Risicoanalyse
Een turnaroundplan is gebaseerd op de hypothese dat het hotel (uiteindelijk) in staat is de gewenste positieve draai te maken. Toch is het goed om in het plan risico’s te benoemen die succes in de weg kunnen staan. Voor betrokken bankiers is dit het signaal dat het management realistisch is, iets wat bijdraagt aan het vertrouwen.
(10) Samenvatting
Niet onbelangrijk is de samenvatting van de turnaroundplan. U zult het niet geloven maar dit wordt gedaan vanuit de gedachte dat niet elke extern betrokkene het volledige plan zal (willen) lezen. Het is dan ook van belang dat alle hoofdpunten terugkomen en dat bij de lezer een positieve indruk van de haalbaarheid ontstaat.
Succesfactoren van een turnaround
Ons onderzoek laat zien dat turnarounds slagen als (1) het management en de aandeelhouders een proactieve houding innemen, (2) de operationale herstructurering snel en adequaat wordt doorgevoerd, (3) alle directe stakeholders betrokken worden bij het turnaroundproces, (4) er transparantie is over de financiële situatie en de voorgestelde turnaround, en (5) de balans wordt gesaneerd, bij voorkeur ook met enige inbreng van risicodragend vermogen (van eigenaren), zodat de rekening niet volledig bij de verschaffers van risicomijdend kapitaal (schuldeisers) wordt gelegd. Met behulp van een goed onderbouwd turnaroundplan en door het reorganisatieproces gedegen aan te pakken, wordt recht gedaan aan de belangrijkste succesfactoren van turnaroundtrajecten in de praktijk. Het management heeft een krachtig instrument in handen om de levensvatbaarheid van het hotel overtuigend aan te tonen en te bewijzen, mede in het licht van een WHOA-verzoek.
Dit artikel is onderdeel van de reeks: Wapenen tegen de crisis, oorspronkelijk gepubliceerd op de website van Hospitality Management
Over de auteurs
Prof. dr. Jan Adriaanse en prof. dr. Jean-Pierre van der Rest zijn hoogleraar bij de Universiteit Leiden. Zij doen toonaangevend onderzoek op het terrein van business rescue en hotel revenue management. Dr. Marc Broekema is een business valuation expert. Hij ontving twee keer achtereen van Finance Monthly de Valuation and Appraisal Adviser of the Year Award. Mr. Derk van Geel is partner en insolventierechtadvocaat gespecialiseerd in de begeleiding van ondernemingen in zwaar weer, het herstructureren van schulden of financieringen, doorstarts en disputen met de curator. Hij wordt daarnaast regelmatig zelf aangesteld als curator.
